數位尷尬

美軍到伊拉克要找的就是這個嗎?

2009-02-22T14:21:00.004+08:00

好吧！不必再虐囚了！這玩意兒就擺在北投某小型公車的後頭。
在公車後頭放這玩意兒，顯然十分符合在公車上，被塞擠到不成人型的高中生們最大的心願！

看山看雲看自己

2009-01-19T17:49:00.003+08:00

想念的人們都在天空之下，有的忙得辛苦，有的閒得痛苦。「銀兩」之為物，直教人生死相許否？

Jamie別來無恙，便是蒼白了些，在南勢角四號出口的陽光下，身形依舊丰采。她直言失業的日子難與朋友聯絡，似乎無工作便難談自己。我很明白，當代人社會面貌，總以職銜示人，未能就業的我們，是出局的玩家，被問及現況，窘迫難言，問者因誤觸忌諱，也尷尬。

尤其返鄉過年，待與眾家親戚拜年時，便得認真面對自己的命運，與親友們知道你失業時，不知如何是好的表情。時想，或許換些白色的謊言，放人一馬，就說準備出國、考試或是年後就要上班等等...

Daphne陷勞碌，說是午餐口眼並用－－食物配著客戶資料，勞動強度壓過了自信，聽來十分不忍。

擎天崗上的陽光很好，適合午睡，接些地氣。驚訝地發現，11歲大的兒子，沒有赤腳踩在土地上的記憶，因此要踩土地時要先做些心理工作，打氣壯膽，他才敢放心貼上草地。

年關至，想念曾經有緣的人們！

面天山的夕陽

2008-12-20T09:16:00.004+08:00

東西縱走陽明山，早上7:22從至善路三段的聖人橋走起，到了面天山時已經下午4:52。面天山的夕照較難得，因為夕陽之後，拍照的人就得要「摸黑」下山，面天山頂回二子坪或直下清天宮，都要超過半個小時。大屯山的夕照易得，因為上下可以開車。
7:22搭小18到聖人橋下車，開始往風櫃口前進。
8:10 風櫃口，往擎天崗。
8:45 瑪鋉溪水源基石。
9:45 擎天崗草原環道入口，往竹篙山。
10:15 竹篙山。（眺望七星山）
10:53 冷水坑。
12:05 七星山東峰。（開始覺得疲累了！）
12:25 七星山主峰。（霧從東北來，沿山勢往下往上灌）
13:05 小油坑。吃午餐：槓子頭加鹹鴨蛋。再買一瓶運動飲料。
13:33 小油坑出發往百拉卡人車分道起點。
14:21 鞍部氣象站，往大屯山。
15:00 大屯山觀測山石碑。
15:45 大屯山南峰。
16:09 大屯山西峰，下山後往二子坪，找到面天山登山口。
16:52 面天山。
17:15 向天池。
17:51 清天宮。

這是主觀上最困難的一段，往大屯山的石梯，太陽正在山頂上。從百拉卡人車分道起點到大屯山頂這一段，因為剛吃飽，吃的又不太適應。走起來很疲累。心中已經盤算是不是要捨掉大屯南、西峰或面天山。不過到了大屯山頂後，體力又漸漸恢復了。
據說總共約24公里。用上了新買的登山杖和頭燈。到向天池時已經不見天日。四週都是奇怪的動物叫聲。

通過74歲阿伯的「路考」

2008-12-12T11:22:00.006+08:00

昨天，好熱的12月天，中午從清天宮上面天山，順路走到二子坪，巧遇一位阿伯，在二子坪候車站，他算了算108遊園公車發車的時間，還要等上半個鐘頭，想招夥伴一路走下竹子湖，於是跟等車的遊客們鼓吹：
「還要在這裏冷上半個小時，不如走路下山還可以流汗，我今天可是已經走了11公里了喔！」
阿伯蹦蹦跳地說他是走下清天宮，又走上來，還爬了面天山。
面天山標高977公尺，步道直上約200公尺，也算是「好漢坡」一類的。我覺得，初學郊山健走的人，若可以從清天宮上面天山，再上大屯山西、南、主峰，會是體力的一個重要里程碑。也是陽明山縱走的主要門檻，大約要花上4～5個鐘頭。
那時等車的，連我只有三個人，其他有兩個阿桑搖搖頭。只有我說好，掛上背包就走。
豈知阿伯健步如飛，下階梯都用跳的，簡直像是小跑步，最後我們一路走回陽明山遊客中心外的候車場搭206下台北。路途直線約4公里，但彎來彎去，我們只用了一個小時。
我才知道，這位阿伯是陽明山達人，已經74歲，有空就上陽明山「健走」，對陽明山的各種步道瞭若指掌，除了遊園班車時間，連竹子湖內餐廳的菜色價位都很清楚，例如某家的白斬雞只要350元，某家點了菜以後，加飯不用錢等等。
我覺得阿伯最大的成就感是當陌生遊客的嚮導：他會先徵詢大夥要爬山、要穿林，還是步道，然後介紹他認為最好的走法，有很多是地圖、手冊上找不到的，當然，大家總樂得有達人指路，想說可以隨他倘佯山光...
重點是，阿伯會帶著大家走，然後把通常是比他還年輕的朋友，一路操到不行，然後他會大笑。這就是他最大的成就感。
我隨他一路往下衝，阿伯走一段就看一次錶，頗有創紀錄的野心。
不過阿伯也告訴我，一個人爬山，在申時（下午三時）以後，陌生不熟悉的路不要走。因為陰氣漸盛，一個人陽氣不足，或恐不順利。
謝謝阿伯，他的速度，給了我一個登山健行的新格局。

內洞森林遊樂區的楓葉

2008-12-09T18:41:00.002+08:00

請參考: 內洞森林遊樂區20081209

昨夜下雨，今天尚有晴空，一個人騎機車去內洞瀑布，果然壯觀。然而幾株楓紅，恰如蛋糕上的櫻桃一般，為冬天（非假日）幽靜的內洞森林，點出最感性的顏色。

福隆經草嶺古道走桃源谷大溪步道

2008-12-03T23:17:00.007+08:00

據說鋒面明日南下，天氣又要變化，冬日難得晴空萬里，趕了一趟東北角。10：40的區間車到福隆，12:33買了便當，自福隆火車站出發，18：16下到大溪。往桃源谷一路山稜線上東北風勢甚強，步伐時而踉蹌。日落早，所以幾乎有一個多小時，一個人在伸手不見五指的大溪步道上，以手機光源照明勉強下山。

請參考：草嶺古道桃源谷大溪步道

從捷運新北投站直攻大屯山主峰

2008-12-02T21:27:00.005+08:00

請參考： 20081202_新北投直攻大屯山

非假日，大部份時間都是一個人，12：30自捷運新北投站出發，循登山路步道，略過中正山，直攻大屯山南峰與主峰。直到大屯山頂才看到一大群人和架好的像機準備搶夕照。回程搭遊園公車108到總站接R5下山。

大屯山主峰上搶夕陽的人們

2008-12-02T21:17:00.001+08:00

火與鍋子

2008-11-28T22:42:00.005+08:00

小朋友早餐時對我說，人類先會升火，才發明煮東西的鍋子。
文明史要成為親子之間的話題並不容易，「你說的是什麼樣的鍋子？」
「例如鐵鍋」他指著我給他烤起士馬鈴薯的平底鍋。再補充「其實，應該開始是石鍋，後來才有其他的鍋...」
我不熟悉考古人類學，只知北京人用火，有葬儀，以及考試會考的「50萬年前」。
「你怎麼知道？」
「我昨天在部落階段，看到他們把魚丟到火裏燒焦了，然後才用樹枝插過了魚，隔火烤，接下來才是用石頭來做像鍋子的板子」原來，是他玩Spore帶來的經驗。
晚上，小朋友已經進入城市階段。他告訴我，工廠太多，市民會不快樂，不快樂的時候，很容易被其他城市來的傳教士導去信他們的宗教，所以要記得蓋娛樂場所，可是「娛樂場所太多，生產力又會下降」。
我突然想到李世民玄武門後，宣布了幾個緩和政權與人民張力的政策，用以厚植民心，其中就包括了廢除了部份宗教上的禁令，這禁令的頒布，可能起因於之前兵禍連年，人民循入佛道教，出家者甚眾，影響了國力。
我也想到羅馬競技場，想到「當廚師成為社會名流時，文明已走到盡頭」等歷史學家的警語。
我想，我是得要翻翻書準備一下，因為文明史要成為親子之間的話題並不容易。這話題得要帶些縱深才行，不能再混了。

重回5000

2008-11-26T10:19:00.003+08:00

經過二個星期的暖身，今早終於順利跑完5000公尺，下著小雨，汗水鹹到眼裏，謝天謝地，我又重回5000俱樂部。
隔了大半年沒有跑步，為了避免運動傷害，逐步增加跑步的時間，以放鬆（空）和呼吸均勻為指標，一旦難以放空，或是呼吸有點不順，就放緩腳步。
跑步是難得獨處時間，重點在呼吸與放鬆，以及意識跟身體的對話。
今天，冷雨天裏還有兩三個看來很專業的「跑家」－短衫褲、鴨舌帽，他們都有相當的速度，嗯，我沒有任何跟上的意圖，因為我要的是過程，不是競爭。
設定一個5000公尺目標，只為這一段獨處與對話的過程，也只是跑過之後的一個簡化的記號，並不重要。
很高興自己可以重回5000。也默默祝福另一個大家關心的「5000」--那個叫做「加權指數」的東東也可以儘快重回。

廚房是道場

2008-11-22T19:40:00.006+08:00

心情不好的時候，我會待在廚房做飯，心情好的時候，我也會待在廚房做菜。下廚時，廚房就變成是個人空間，沒有人會來打擾，心思也可以自由地憂、自在地喜。這樣的習慣已經很久，但今天才猛然省得，自己在家裏的道場，原來就是廚房。
這一切都與什麼新好男人無關，只因為公寓實在太小，能讓我安靜的地方只有廚房。而當默然備菜，等待火候時，專注自己的行動與後果：帶來了可以療傷的自我對話。
在廚房裏的自我對話，會有重複的經驗，就暫時稱之為「主題」吧！最近我的主題就是「慢火」，例如反覆地發現冒油煙、沾黏鍋，就告訴我，火候不對，錯用了武火，那便知心中急燥，或低估了熱度，不必後悔，不必交待，只要調整行動，反複修正，做菜結果就讓我再度驗證，是否已學會等待，真正參透慢火才能真正的「熟透」，要慢火才會有的「實在」。
廚房裏頭的事事物物，總回歸「人之常情」，不論酸甜苦辣鹹，最好的味道只會依常道而來，只能是無私，而我發現，當實在心情不好的時候，心思裏頭反覆參的，常就是這麼一句話：
「人之常情」。

Eee box 可以玩Spore

2008-11-22T08:11:00.010+08:00

華碩領導了這一波全球輕省電腦的風潮，就形式而言，Eee系列家族並非市場上的創新，但重點在價格上探了底。
我認識的買家大概有三種購買動機，自己的第二部Notebook，小朋友的第一部PC，最後是玩家，看中了省電規格，買來改裝成不關機的檔案伺服器。
我自己買了一部eee box給小朋友，在觀察他使用過程與學習可能性後，覺得有點後悔。因為這款電腦顯示晶片對PC Game的支援不足，記憶體上限又只有2GB，能調校的空間實在太少。
例如我兒子很喜歡火車，Rail Simula（模擬火車）會是一款可以考慮的遊戲，除了軌道車次邏輯的訓練之外，同時能讓他沉浸在英文語境及歐美地理體驗上，只是遊戲註明：「僅支援以下晶片組：ATI Radeon 9600以上;NVIDIA GeForce 6200以上」，這就和Eee box絕了緣，讓我覺得夠遺憾了！
小朋友已看完科普小說群、海對生物進化規律有一些意識上的理解。於是我購買了Spore這款模擬進化歷程的電玩讓他體驗，大約三到四個小時，小朋友已經自己摸索出素食、葷食及雜食在生存上的優劣條件，相信還會有更多好玩的課題在等著他。
只是我當初看了規格，發現eeebox似乎是這款遊戲的「底限」，但又苦無資訊證實可以順利安裝，只好用實驗法，提心吊膽地買下遊戲（1千多元），憂心忡忡地安裝，過程出現了長達1分多鐘的黑螢幕，真把人給嚇壞了，遊戲買了不能退，若不能玩只能拿來送人，很傷荷包哩。
我兒子目前只玩到生物階段，我也不知道接下來的階段是否會複雜到遊戲變成「分解動作」。但至少證實Spore可以在eee box上安裝。
另外，Eeebox記憶體的上限也很令人傷腦筋，因為當前2GB（筆電用的，DDR2-800）的市價大約800元，只要花少許的代價，就可以把記憶體加大，然後用Ramdisk的技術來增加效能，彌補CPU計算能力上的不足，並降低硬碟存取次數，延長使用期限。然而EeeBox記憶體侷限在2GB以下，裝滿了之後，若切出1024MB來當Ramdisk，留下記憶體的就不足1G，系統跑起來的資源反而變少，但若只切768MB，又一天到晚跟你說磁碟空間不足，想是虛擬記憶體不夠吃了。如此形成一個無法解決的兩難，只能捨去用Ramdisk來增加效能的便宜法門，純粹提供2GB讓系統使用。

「數位內容」信仰的是錢

2008-11-21T20:29:00.010+08:00

「數位內容」是老生常談的「大勢所趨」，主題總是如何將內容換鈔票，或是迂迴些，將內容換股票再換鈔票，巴望某個交易能如油田井噴，創造人潮和金流，然而問起好內容來自何處？老想著「一步到位」創意投機客會瞪你一眼：「就別岔題了吧！」

「content is King！」

前老闆口頭上常掛著這句，他的事業栽在拿不到日本漫畫版權，對於新營利模式，現實感強的日本商社首先敏感到「舊營收」是否縮水，因此要他回台灣找那些賣實體漫畫書的代理商來評估合作。

看看這個畫面：一個漫畫業局外人，沒打招呼就伸手來搶飯碗了。舊體系能不緊張嗎，趕快投資了相當金額去搞數位漫畫，結果兩敗俱傷，只有賣伺服器和寫程式的賺了錢。（好像總是這些人在膁錢耶！）

有趣的是，老是有人不信邪，這些案例嚇不住數位內容淘金客，至少在2007年時，還有一家出版社自認版權在手，就投資搞數位漫畫。敲鑼打鼓時「勢在必得」，結果還是無疾而終...沒開張是算他好運。

King 又怎樣,手上沒王牌的怨那些有王牌的不肯分一杯羹，但事實上，有王牌的也輸到脫褲子嘛。小室哲哉，經濟出了問題，急著拿舊作品換鈔票，結果被收押，可能吃三年牢飯。

King在一個國家裏是沒有生產力的，需要傾全國百姓的稅收來養，換句話說，只有工蜂能釀蜜，「蜜」或許是商品，但重點在工蜂的勞動；一樣，內容或許可以交易，但關鍵也在內容之後的創意力，這才是真正的「賣點」，真正的「賺點」。

對真正的創作人而言，作品離手就已經是別人的了，還來追究財產權是有辱斯文，不如花時間繼續創作，交易問題就讓委託人去處理。宮崎駿專心做動畫，作品代理銷售上被迪士尼吃了些豆腐，也不會因此倒地不起，因為他有「內容力」，是能不斷地為人們帶來深刻感動的品牌。

我以為，能不斷生出好內容的條件，才是數位內容業者最該關心的問題，但現實上總是money talk，一句產業分工，就把這個問題給打發了。誰也不願意養蜂，但大家都爭著要賣蜂蜜！

於是奉「content is King」為圭臬的人們，只能惶惶不可終日地拿著內容到市場上換鈔票。從來不顧內容是怎麼長出來，又該怎麼個永續生存的商販們，他們信仰的是「錢」，而不是內容，更不用跟他們談一個具有豐富創意的伊甸園。

幸福進行式

2008-11-19T21:14:00.007+08:00

發現金華街上Bach Cafe的曼巴可以回甘，忍不住一週去了兩次。尤其天氣一冷（早上13度），那咖啡香很溫暖，啜一小口，一股熱力從胃裏往上漫延。可以回甘的咖啡不多，比起中西美食式的自由「續杯」，更令人神往。
給媽媽做冰糖薑緩了她久年胃疼，今天再度去各有機店找老薑母，找了五家，只有一家有「像樣」的，1斤100元，回家洗洗後發現也只是粉薑，部份還剛長今年的嫩薑枝，總需要些時日才會是老薑，不過還是照例準備起了一爐子炭火，當炭火未熟透，尚有些許煙時，煮水、烤了些白麵團，素來不怎麼伸手討食物的小朋友，也巴望在睡前能夠吃到「一小塊」麵餅子。
水（或塩水）與火，都有淨化事物的作用，尤其是火，最是極致的乾淨，食物過了火，彷彿燒除了致病的惡靈，可被身體接納，器物過了火，也會驅走善於附身的邪惡，火是淨化一切的神力，是具存於現實的浪漫。
例如，聖經裏說索多瑪是邪惡之城，神降大火滅了這城！在被滅除的恐懼之外，索多瑪之火的效果，是人世間的淨化...
地獄的火，永遠不滅，或許也正是沉重的靈魂得以昇華的惟一途徑，在天主教的傳統中，仍堅信耶穌在十字架往生後「下降陰府」，我想，若為陰府的靈魂帶來希望，火將會是個重要的元素。
幾次升炭火爐子的經驗讓我明白，生存繫於食物，而食物必須在廚房裏「過火」，升火的儀式極其關鍵，炭火明亮也成為生存安全的象徵與保障，然而這過火的儀式在瓦斯的方便中俗化了，我們對於將成為我們自己一部份的食物，也失去了敬畏，最終，是我們自己失去了神聖性。
半個月的過渡，我漸漸喜歡上目前的生活，原來，眼下所開展的，正是「幸福進行式」。

意外不會偶然發生

2008-11-12T11:14:00.009+08:00

穿過廚房天花板的瓦斯管是圓的，天花板開的管路洞是方的，就在這方與圓之間，有許些縫隙，老鼠就由此上下出入天花板。就正苦惱捕鼠籠已經騙不了這些老鼠（被騙的都已經被抓去放生了！），不知該如何處理時？今天突然發現有一隻夾在牠們平日進出慣了的縫隙裏，往生了！
我墊了椅子，伸長了手，到管路口，小心翼翼地隔著塑膠袋，將牠請了下來，因為卡得緊，要用點力，頭往下垂吊的這端沒事，掛在天花板上的那一端，纒了一團塑膠袋。
這不是我第一次處理鼠屍，不過我心裏覺該學學往生咒，祈願牠平安。
想是牠從小每天進出不以為意，誰知就有那麼一天，身體長到剛好可以卡死自己，也就在那麼一天，發現素來方便出入的門口，竟變得進退不得，眼下，竟已經沒有回頭的路了！
一切純屬意外，但也不是那麼偶然：身體會長大，洞口不會變大，而身體長大的速度，又不足以讓牠驚覺到有卡死洞口的危險，頂多就是鑽呀鑽得有點不方便了，意識裏還是執著這回家惟一的路，用點力就可以了吧！就有那麼一天，在塑膠袋的交纒下，用盡力氣也不行，而且，恰是卡著上不上，下不下。
生命無常，說的便是「意外」的那一面，廚房真的要對付牠們的是「老鼠籠」，但真正奪命的陷阱卻是不起眼的小縫隙，真是意外。但回顧一下脈絡，就明白「命有定數」，因為事出必有因，卡死洞口，也絕非偶然。

誰的失敗?誰的成功?

2008-11-10T12:11:00.008+08:00

黛姐點了一下公司高層要求打破專業分工的政策，直接了當，也饒富趣味。
傍晚，與一位好朋友聊此些子事，朋友讀了黛姐的故事，也聽我說了些公司的狀況，突而回應：其實你們都是被「開除」的！他說，在不知道自己錯在哪的情況下，卻被形同「開除」式的資遣，是一種很特殊的經驗，對個人的影響很大。
我同意他的說法，最終，我們是在莫名其妙的狀況下被開除的，而我們都帶著傷。黛姐希望有失敗故事留待借鏡，但我想，要被陳述出來的，到底是誰的失敗？要借鏡來發展的，又是誰的成功？
我只想說，計較老闆的得失，並無助於陷於莫名被開除的痛苦的同仁們，套句朋友引據盧安達種族屠殺倖存女性的心聲：「現在能做的，只是寬恕。」
面對曾經全心全力投入的事業走向失敗的境地，我們且被放逐了，目前，我能做的，也只是寬恕！（要不然呢？）。
寬恕不代表沒有真相，反而真相在寬恕之後才會揭露，在其中，有屬於老闆的失敗，也有屬於我的失敗。
打破專業分工，就是一個例子。我認為部門專業視公司需要而設，也因公司需要而調整，但調整時，必須先徵得同仁的同意，否則任意調動個人職務，都算是違反勞動契約。如果老闆認為他有付錢，就有權讓同仁做任何事，那不就回到奴隸時代嗎？然而事情就是這樣發生了，而我在現場，我無能改變，甚至連抗議的眼神都沒有，只能陪著同仁，走完這最後的階段。
深刻體驗到勞工弱勢，當時，若有反對意見就是被資遣一途。
但並不表示，「打破部門專業」是錯的，適時地跨專業可以活化學習能力、創造新做法。但我們並不在意「原則」的正確與否，而是老闆用這個理由做了什麼事？

「打破部門專業」是當時高層面臨人力難題的論述，用來合理化要求行銷去做業務，要求客服做測試等等，那時商品未能到位，從老闆眼中，某部門人力過多、某部門人力不足，而他自己又急於看到工作績效，顯然「部門專業分工」就變成了調度人力的限制。
老闆自己也說了，最好就是每個人不問自己的部門專業，每個人都是全能工，意思是，每個人都能100％支援老闆的指令。
事件有點像是戰場指揮官，因為戰車部隊的汽油沒有補給上，戰車暫時不能動，所以下令所有戰車兵下車，拿步槍當步兵支援戰鬥。
老實說，若真有這種命令，以服從為天職的軍人又能說什麼？
於是，我們經驗到了內容部門可以兼管網站、再兼管硬體，最後索性改名叫「產品」部門，過程中沒有增加一個「硬體」專業人力。這便是高層「打破部門建制」論述的真實意涵。

但，我連說「不」的力量都沒有！

玩具還是教具

2008-11-10T12:01:00.003+08:00

小孩11歲生日，送他ASUS eee box加19吋螢幕，弄了防毒環境後，開放給小朋友自由使用，不到1小時，XP桌面就變成MAC。再觀察他用電腦的手法，結論是，這絕對是玩具。
凌晨三點，小朋友起來上廁所後沒有回床上，靜悄悄地跑到電腦前，他在下載UBUNTU，正準備安裝時...被父親逮個正著，實在不是一個太好的經驗...
如果連PC都當玩具，那麼有什麼東西可以「自封」為教具？
市場派在意「玩具與教具」的差別，因為玩具有NT800元的消費門檻，教具沒有。因此，如何說服家長，這商品是「教具」成為行銷論述的顯學。
但無論如何，小朋友用起來都是玩具，只有從玩樂中真正可以學會一些東西。例如為了安裝所謂的「模擬麥金塔」桌面，我看到小朋友自己學會用google 翻譯來認識英文字。
對我而言，小朋友用電腦的現實就是當玩具，他沒有什麼使用習慣，沒有什麼值得保護的資訊，沒有什麼生產力的企圖，更沒有什麼大人們引以為傲的學習動機，他就是想改變桌面，然後用行動來證實每一種程式的適用性，從網路上擷取許多片斷祕訣和撇步，玩下來，他就是會了，會了，但叫他再重複剛才做的那一串行動，他可能還要想一下，因為過程就是過程，過了，就過了。
我終於明白，有時買了電腦反而會讓家長和小孩關係緊張，我想，家長要有這樣的認識，再貴的PC，對小朋友而言，都是玩具，而且只有他把這個螢幕當成遊戲的空間，學習才會自主產生。
但到底小朋友會從新的「電玩」中學會了什麼？家長要陪著才會明白，陪伴，適時協助和引導，但千萬不要在教具的目標上彼此煎熬...

自信的味道

2008-11-09T13:44:00.010+08:00

喜歡去永康街巷內的卡瓦利喝咖啡，前後已經10年多，雖然35元咖啡林立，麥當勞、7-11也都燒咖啡了，但光看這杯午後咖啡奶泡在杯沿飽滿搖晃又不外溢的功夫，就覺得卡瓦利的精緻，還沒有什麼競爭者。

另一個頗有「自慢」味道的店「不一樣饅頭店」，看看排隊的人們，就明白，紅底黑字寫著「賣完」，以及隨著蒸爐實況調整的出爐時間表，是有必要的。

光是饅頭，也可以有極為自信的演出。在出爐時間，饅頭店的大哥關掉爐火、戴上手套、搬蒸籠、擺熱饅頭的「儀式」，其實讓我想到忠烈祠的Man Power表演。

對了，不一樣饅頭店旁的槓子頭，黛姐說是極品，現買現吃，外硬香內溫軟Q，果是極品。

有點奇怪，在台北，要吃到好義大利麵反而比吃到好饅頭、槓子頭要容易得多。

補眠，昏睡

2008-11-06T18:27:00.010+08:00

不知是否久來欠下身體的債，這幾天倒頭就入睡，昏沉到底，醒來也不知夢到什麼地方去了！連午睡都很「不醒人事」！

心裏很想趁著秋意去登山，但身體看來還沒有準備好，應該是要練體力耐力了！到今年三月我都還早上跑五千，後來接了協理後就無甚力氣運動，月前心血來潮跑了一次，膝蓋筋肉痛了三天，上下樓梯等同肢障。

然而，一直無法釋懷的「公司轉型裁員」諸無解謎團，卻漸漸澄清而悟得一、二。

前公司成立的宗旨，是要實現特定的社會價值，或許，是陪伴幼兒成長，或是普及幼兒文化資源、或是打造幼兒家庭生活的品質等等，商品/市場只是手段，股東利益也只是附帶的效果。然而在實現價值的過程中，手段或策略出了問題，不論是商品的定價策略，或是商品本身的品質問題，都是讓「價值無法到位」的原因。

這個現象，在公司後期的公共討論中，大家習用的名詞是：Bussiness Model出了問題。

Bussiness Model的概念雖然好，但容易產生「一切都在控制中」的錯覺，並將現象簡化為「問題－解決」的「操作技術」層次－－似乎只要能調整營利模型中的特定變項，例如定價策略、商品品質等等，就可以改變當前的困局。這樣的工具概念，讓人遺忘了去貼近整個價值要實現的那個場域－－客戶的日常生活。

黛姐常講一句話：「我是Target User，我怎麼會不明白問題？」問題的縱深遠遠超過所謂「獲利模型」的概念工具所能表述的層次，整個市場行動做為實現價值的手段，一直無法成功，是「價值無法落實在客戶的日常生活」中，這才是公司面對的基本問題，這是公司要實踐理想的起點與終點，也是問題產生的場域，更是公司自我改造、轉化的不二法門。

老闆看似明白這個基本問題，因此十分焦慮地要求客服打電話去徵詢客戶，可惜的是，他從來沒有開放、自由地跨出他自以為能夠控制的世界，去貼近客戶多元而複雜的生活情境，去觀察這個可能意味著「失敗」現實，他甚至於要求客服小姐要會「說服客戶」我們是有價值的...

於是，這些事在公司內漸漸形成了一個禁忌，不能檢討，這個「不能說的祕密」變成了公司的燙手山芋...老闆或許會委曲認為，他付了這麼多的人事費，怎麼不見有人來收拾善後，為何「燙手山芋」還一直留在他手上呢？老實說，「山芋」是他留下的，因為有不能挑戰的禁忌，誰也不願意當那個掛鈴噹的耗子，去提我們為「客戶創造了什麼價值」的問題。

幾經思考，我終於鼓起勇氣，把「國王沒有穿新衣」的聲音吐出嘴邊了，沒有意外，旋即被打成黑五類...只是，病灶依舊在，最後，老闆想也沒想，就直接把山芋給丟了...公司裁員...

在商業領域裏，領導人最大的恐懼可能是無法「保護股東利益」。恐懼的主因或許來自市場風險，但老實說，只要和客戶一起實現基本價值，市場是不會有重大風險的。這才是他所謂「先求不敗」的真正意涵。

只有不怕失敗的人才能真實貼近客戶的日常生活，因為服務與商品有沒有產生價值，是客戶的「現實」，他們不在乎我們是誰？不在乎我們主觀上存有多少「誠意」？他們更不會管我們已經付山多少心血？更不在乎我們有多少智商？有用就有用，沒有就沒有。

進入客戶的日常生活，並接納失敗的可能性，才能保護客戶的利益。而如果不先保護客戶的利益，天曉得，誰也保護不了股東的利益吧！

下崗了！

2008-11-03T22:43:00.007+08:00

下崗的第一個工作天，主要的工作，就是趕緊去辦失業保險給付，先影印離職證明、身份證和存摺，去頂好就服站抽號碼，147號。
人很多，等了一個半小時，但遇到了一位很好的就服員，她很有份際地區分了公共資訊與個人隱私，不隨便問程序不需要的內容，反而以詳細解說了各種權益及注意事項，來表達對申請者的用心。
只是現場遇到遠東航空的員工們，他們除了半年沒有領到薪水，連一張像樣的「證明」也都沒有，連公司算是休業還是歇業，也沒有人能認定，真的很辛苦。當然勞工局會提供相關的證明，只是在這個社會，凡事都向「老闆」低頭，遊戲規則總是對老闆有利，遇到了這種連員工基本生活都不尊重的老闆（們），居然缺乏任何有力的介入手段，六個月沒有薪水，天呀，怎麼活下去呀！
明明白白地揭露了台灣社會荒謬而尖銳的不平等現象，但更讓人無奈、無力的卻是大家都在注意陳雲林！
我很高興，我又開始不懂台灣社會了！

楊柳岸，曉風，殘月

2008-11-02T20:38:00.005+08:00

14個人點了10多公升啤酒，雖還不足以「不醉不歸」，但腳步己經有些踉蹌。勉強回到家，倒頭就睡，凌晨三點，稍醒，心中就是柳永這句，只知自己酒醒，只知自己的生命像是歸零再開始，只知深夜裏獨自一人，帶著點宿醉的噁心，此刻，便是那今宵酒醒之處。
「畢業典禮」因為場地沒訂到順延了一週，卻恰好落在了萬聖節，整個店裏都是鬼物，但感動地來了許多想念的前同事，Ying、Ruby、UFO、Jimmy、Jamie，還有讓整個畢業典禮高潮迭起的Ryan。只是不知是酒或是愁，竟沒能和許久未見的「學長姐」們聊聊近況，只留個酒酣耳熱之際，感謝並慶祝大家在這一場花費數千萬台幣打造的數位之旅裏，真心誠意地同事一場。

倒數第二天，封電腦

2008-10-30T10:11:00.001+08:00

今天，母公司就要來清點電腦！自後就再不能使用公司的電腦，從來沒有這麼深刻體驗到對電腦的依賴，沒了電腦，我幾乎無法完成任何工作。

交接之際，大部份辛勤工作的同仁，要另覓生計。有4位同仁要銜命繼續努力，我深深祝福留下來的同仁，成功不必在我，希望她們能夠另創新局。

我選擇數位內容做為自己的專業領域，主要是希望自己能夠在一個充滿創造力的平台上，成為價值的分享、傳播者，其次，也圖自己和家人的生計。

大學畢業後投入社會工作和媒體的經驗，綜合了出了目前的選擇，但生命充滿多元的可能性，待過幾家數位內容公司都黯然退出了市場。

在最後的日子裏，我特別感念與黛姐、喬安、莎拉、吉兒、皮哥一起進行體力勞動的日子。雖然最後蒙受的並不是我們要的，但相信大家都會有自己的天地！

記得，多照顧自己，多給自己時間！

裁員救公司？

2008-10-25T08:48:00.005+08:00

觀察了半年，明白了老闆的技術人邏輯，他的心思固著在解決失敗（Debug），而不是發展成功，對他而言，成功等於產品沒有問題，事實上，功能沒有問題的產品，只是市場成功必要條件之一，距離市場成功還有一段距離。

他介入公司經營，是在公司最困難的時候，他認為總經理已經無法保護股東的利益，因此他必須直接介入，也不給總經理一個解決問題的機會。一直到最後，「保護股東利益」總是決策的最高原則。而不是他口口聲聲強調的公司成立宗旨：為幼兒教育創造有利條件...

用一年的時間，耗費近600萬的核心商品有問題，老闆試圖用各種不花成本的方法來找直接解決方案，在沒有專業人員定義問題及擬定修正方案下，時間一拖長，花用了另外近600萬的營運成本，最後進行公司裁員－－公司團隊在內容及其他方面的表現都很突出，而且同仁都不是硬體失敗的原因，何以要將這個傑出的團隊裁員呢?

原來，他終究聚焦於保護股東利益，當發現解決硬體問題未能成功，並且花費了相當的營運成本，即刻因應「cost down」做出裁員的決定。

只是，他認為公司惟一成功的是「內容」，卻在公司尚有近二千萬的現金的條件下，裁掉了花費精力心血做出內容的同仁。公司能維持平順營運也是行政部門敬業的成果，但他似乎也要放棄，決策的理路一直是「cost down」，而不是創造可能的現金流，不在「如何成功」，而在「避免失敗」。
頗符合他的哲學：先求不敗...

可是，為什麼能把事情做好的團隊，會變成一個急迫該解決的問題呢？

只能這麼說，因為這個團隊的工作成果，無法在眼下實現「市場價值」，而領導又沒有「發展成功」的策略格局，自然只看到「花人事經費」的現實，此刻，裁員，就是debug，就是「不敗」最簡便的解決方案了！

看不到報酬的人，就不會投資！不會開車的人，終究要賣掉自己的法拉利！

擔任手眼工與體力工

2008-10-24T18:13:00.001+08:00

我很高興當了一個月多的手眼工和體力工。因為公司還是付我主管的薪水，不過我也兼做D所謂的「工頭」，其實是小工，兼補缺人手的小調度。

這個月的勞改，一早到公司，先設定兩部電腦的程式序號，開始更新韌體，剛開始一天燒不到一百部，漸漸對於這種不斷重複的工作生出了「簡單」的節奏感，最高一天更新了450部播放器的韌體。

生產線上，列名資遣名單中的同仁們各自負責在重複不斷的無聊工作中找樂子，剛開始有人聽歌、聽相聲，後來就聊天，後來連聊天都累，做好自己的額度以後，自行休息，MSN或睡覺，或出去走走喝下午茶。

我得做工作進度報告，有時看了同仁累，工作產出少，但除了我自己去投入，也沒有辦法，但我去別人的崗位上做工，同仁也會有壓力，她們會客氣拒絕，然後勉強地再投入工作。

老闆後來不停止營業了，證明了這家公司不是他所謂的「員工的舞台」，自始自終都是他自己的舞台．他另指定了幾位同事另有任用，讓生產線的人力愈來愈少。

我的壓力也愈來愈大。

我想起剛開始，我請有經驗的同仁務實估工作進度，報告老闆，如果全員投入會在11月4日完成，結果老闆只回了一句，「限在10月15日前完成」！

結果，人力完全不如當初預期，老闆自己還抽調人力，我也只能務實以報，直到接近月底，老闆自己也清楚，這不是限期可完成的工作，就改而要求以搬遷日回推，在應完成之日停止生產線，並清空辦公室。

後來算一算，只完成了倉儲的四分之三！

空蕩蕩的會議室

2008-10-24T17:57:00.001+08:00

早上母公司總務處派人來做第一批搬遷，兩輛貨車。我也簽署了資遣說明書，總計在公司568天。下午再進會議室，突然覺得會議室有一種逼人的冷，奇怪，主要的桌椅櫃子都還沒有搬走耶？

環顧四週，原來少了大白板，空出一片白牆。那面白板正是開會時大家聚焦的中心，和一片白牆同樣是白，但卻是一面無限延伸的空間，承擔了同仁們腦力心血投注的創意和希望，如今白板不復存在，會議室像是失去了靈魂。

所以我感到一股寂蓼，粉白的牆下，空蕩蕩的會議室...

這面白板最後一次有人寫字，是在老闆宣布公司停止營業那一天（9月23日），上頭是老闆寫的數字：4800X500＝240萬。

4800部播放器，每部必須支付500元的版稅，總計要支付240萬的版稅。

看得懂的人，就看吧！

莫名其妙被解編逐出戰場，但只要活著，就有希望

2008-10-21T09:46:00.001+08:00

在這個戰場600天，用了300多天整備，但開了第一槍之後，才明白火力不足，打不到目標，之後，長官對於超過他們想像的戰場，只是不斷老是要我們擦槍，修正陣地型式，卻不肯增加奧援，強化武器、轉移陣地。我們像是走錯戰場的散兵遊勇，每天謹慎戒備，老實說，卻無人理會。

耗用糧草500多天後，長官突然再度發揮超人的想像力，把所剩無幾的軍官及兵力解散，只留下幾個阿兵哥，因為他認為，部隊規模變小，或許可以「佔領戰場」而且「自謀生路」，為證明他高瞻遠矚，留下的士兵們，繼續在無人之處，用無力的武器，準備那「壯烈的陣地戰」。

給即將被解散的同袍們：我們雖然因為被繳械解編而錯愕！但這是比戰勝敵人更好的消息！因為我們終於要離開十分熟悉，卻不屬於我們的戰場，離開一個由不在戰場的長官想像出來的戰爭，離開必須在光怪陸離、敵我不分的指令、與殘酷的戰場現實所交織成的無奈歲月！被逐出戰場，但我們仍活著，帶著希望離開，因為我們戰鬪了、生存了！往後我們也會如此生存下去...

使用微軟DRM的隱藏成本

2008-10-20T18:03:00.001+08:00

微軟DRM是目前業界的標準解決方案。包括KKbox 或Ezpeer都採用，據報導，Nokia要在英國推出的手機下載音樂服務，也會採用Playforsure來保護內容。

使用微軟DRM要向微軟購買授權，包括DRM SDK、播放器（包括播WMA與DRM兩種授權）等，但有仍有其他成本問題，或許與DRM的功能無關，會衝擊到公司的營利模式：

使用者電腦的多元性：由於使用者的電腦系統有太多複雜變數，使用微軟DRM不見得人人都一帆風順，部份問題可以透過QA提醒，例如進行PC個體化的「安全性元件更新」。部份問題必須執行移除/安裝/升級Mediaplayer ，這就涉及客戶端是否為正版軟體，另外，還有部份必須刪除原本DRM資料夾（預設屬性是隱藏的），重新取得授證。
大約超過4成的客戶電腦作業系統是盜版的，這些客戶在使用DRM而衍生的問題樣貌更是「日新月異」，因為微軟自動更新會送出各類不同的更新，部份涉及DRM的功能，當每個客戶更新又不一致時，問題診斷與解決是很耗人力的工作。例如DRM檔案同步到播放器之間的MTP傳輸模式，就不是那麼「理所當然」在每一部客戶電腦上能成功被驅動。不能使用MTP的客戶，也不見得能自助調整自己的電腦。

上述看似不嚴重的問題，卻必須具有準pro等級的作業系統技能，才能自行排除，對不熟悉電腦作業系統的平民老百姓而言，產生了很沉重的「學習負擔」，同樣，也會對公司的客服資源造成災難等級的問題。

結論是，微軟DRM要求使用者端有「排除問題」的技能，這部份的學習成本極容易被忽略，就算認識到了這方面的問題，要做好協助客戶學習的工作，成本也難以估算。基本上，這樣的學習成本由公司還是由客戶自己來負擔，要看目標客群是誰，如果是熟悉電腦技能的流行音樂族，公司可以少負擔一些，但其成本仍在一般的預估之上，而像我們以幼童媽媽為主要客群的營業模式，使用微軟的DRM，必須提供的學習成本以及與客戶共同學習的策略，最終就造成了沉重的負擔，並在公司高層對問題認識不清的交互作用下，釀成了災難性的後果。

善「應變」者總在「狀況外」？

2008-10-16T08:58:00.005+08:00

2008年台北國際書展在大年初四展開，這我們上市後的第一場硬戰，當我面對家長開始介紹產品時，發現家長們希望有聲書最好要有「有畫面」(繪本或動畫)，後來更感受NT2990的價位，是一個很沉重的成交門檻。總的來說，當時感受到我們的產品和服務真的很「新」，需要進行相當程度的「介紹」(或教育)，才能被認識，但半年後再反省，其實，是我們還沒有準備好。

書展的這幾天，就不斷在經驗這些，偶爾傳來成交個案，同事們高興得不得了，檢討一下，這些成交個案至少要花上半個小時的說服。除了一個傳奇的客戶，居然不到15分鐘就下單，業務同仁W都還沒有把整套話術說完，這個案後來就成為公司內部的話題。

公司政策是全員上陣體驗銷售，包括IT在內。那時我們內容部門排好輪班上陣的黛姐（她在除夕放假前一天，和總經理兩個人在公司測試客戶端程式，到很晚才回家。後來證實她們「測試通過」並沒有真正解決問題），因為重感冒到沒有聲音，就一直在公司留守。直到最後一天，我才邀她勉強到場，因為我們必須去拜訪出版社，接洽授權上架的事宜。

黛姐才到現場不久，略做觀察，就問我，NT2990的方案在第一天就知道不好賣，為什麼不改賣門檻較低「500元點數卡」或477元的「90天無限下載卡」，此刻，我才恍然大悟，沒錯，在書展會場，價位高一點的商品，幾乎都要用「直銷」手段。我們主商品價位在店銷與直銷之間，我們的銷售策略，也在店銷與直銷之間...
此刻，只有針對客戶需求/價位來做商品調整，才是真正的彈性應變。所謂的話術、士氣、銷售技巧等，都還只是其次。就像是在戰場上，敵人太遠，要求士兵用步槍「瞄準一點」是沒有用的，只能由上級決定改用大砲才是正辦。

但黛姐在公司中，一向被視為「狀況外」，因為常常大家聊天到了第三階段，她才問第一階段的問題，引得大家大笑。所以素有「狀況」外的稱號。但我覺得她的狀況外，是因為專注吧！

當然書展已經是最後一天，我也沒有權限去過問銷售的策略。當天，拖著她走完書展會場拜訪可能的內容供應商，幾天後才知她差點體力不支，或許，我才真是「狀況外」。

黛姐素來狀況外，但卻如此善於「應變」，令我印象深刻。

後來播放器被證實有問題，引發老闆和總經理之間的劇烈的矛盾，據我所知，總經理本來就沒有硬體的背景，接任時表明她不負責硬體品質，而董事長是母公司的「技術長」，也不認為mp3會有什麼駭人的技術門檻，有什麼事，母公司就是世界頂尖的代工公司，大概不會有什麼問題，因此也就同意負責硬體問題上的決策。

不料公司犯沖，不但晶片廠商提供的SDK有問題，還因為採用一般3號電池，與晶片電壓不符而必須損耗2～3成的電力來變壓，再加上有喇叭、擴大器，而導致電池「很快就沒電」（從使用者的觀點），這些問題，在商品上市之後陸續被發現，在書展後展示機就有近20部死機。
老實說，硬體有問題，我們一點也不意外，在測試時就覺得something wrong，但對我們這些硬體的門外漢而言，並沒有時間與專業來描述、探究這些問題的根源。

商品有問題，市場有問題，但層峰應變的方式卻很令人遺憾。董事長不顧總經理的應變策略，決定強力介入來保護股東的利益，而且一介入就是跨級領導，總經理淪為會議紀錄，大約用了一個多月的時間，逼得總經理抱著未竟的志願與挫折感自請辭職。
之後，董事長開始了他的「自救之旅」，不過，並沒有找到真正的硬體專家來決定問題，他自兼總經理直接領導，授命我為協理居中「協助」，後來經人介紹，聘了一位顧問，預備來接任未來的「總經理」。
此刻產品與市場行動尚未真正準備就緒，業務經理緊急調度通路下架，行銷經理忙著廣告停播，公司內部慌成一團。董事長竟認為，賣不出去是咱們不會賣，因此要求業務經理帶隊去「直銷」---消費性電子產品用直銷的，沒搞錯吧！沒錯，過不多久，董事長就把業務經理也給「下架」了。

在公司發展膠著的狀況中，這時黛姐的應變能力又適時派上了用場，她總結了測試經驗，指出商品瓶頸在播放器與PC間，而且不是三兩個月可以解決的，此刻，只能用「預載內容」方式來出貨，讓客戶直接使用我們的服務，不必經歷PC與播放器之間的障礙。

我即刻呈報了黛姐的建議，半信半疑董事長兼總經理打了幾個電話問他的朋友，一週後，確認了這才是公司在現實中應變惟一道路，從此公司政策急轉變，我們開始為客戶精挑細選有聲書清單，開始修Firmware，讓播放器獨立成為「播放預載內容」的商品，不必再跟客戶的PC糾纒。

董事長也開始調整銷售力度，將價格調低到成本以下，強力要求全員服從公司的主銷售計畫，就是做好上電視購物的準備，而準備上電視賣的，就是黛姐建議的「預載內容」商品。
這又是一個黛姐善於應變的例子，只是她仍然經常「狀況外」。例如，她會在董事長兼總經理的會議上實話實說，當然，董事長也會直接用「我聘你們不是來報告問題的！」來鎮壓、鎖住逆耳的忠言。

我覺得，黛姐的「狀況外」，正是公司應盡全力保護的資源。每家公司都應該要有像她這樣的成員才對，行筆至此，不禁讓我想起初中時老師講過的「呂端大事不糊塗」，呂端敢在新皇帝上任時力抗朝儀，要求確認皇帝的身份後，才肯行禮，以維朝綱與社稷倫常。黛姐也是在關鍵時刻，發揮應變能力，而安大局的人呀！
可惜，但也不意外，大約二個月後，黛姐就名列資遣名單。
我想，這當然是她有福報，才不必繼續耗在這樣的公司中，才能遠離無知與無情者的折磨。

離職日誌：從結束營業到「轉型」

2008-10-15T14:26:00.002+08:00

9月23日，週二，過了下班時間，老闆打電話來說要進辦公室，要我先留住主要幹部，等到會議室坐定，他便宣布了公司將停止營業的決定。

公司還有近2千萬現金，還在密集談新的硬體生產規格和合約，才成立500餘天，營業8個月的公司就要停止營業...

他的理由兩個：第一：他接下公司半年以來沒有起色，第二：他沒有時間。他還感性地說，他白髮增多了，走的時候，照例不管你是誰，認識多久，握手。

不過，按正常來說，經營公司沒有起色，而且又沒有時間，都不應該是「公司停止營業」的理由吧！正常而言，而是應該換人當董事長或總經理，我是恍神了嗎？

第二天，我穿上了公司的默契製服，紅衣牛仔褲，召集了所有同仁，告知所有同仁這個消息。同仁們還頗合作，大家說說笑，反正就是資遣...我欠大家一個道歉，因為接協理以來，並沒有讓任何希望落實...

之後，在老闆一聲令下，大家都一律變成了生產線上的工人，IT變成工頭專管調貨，行銷經理管拆封，內容部門做韌體更新、內容同步，營運主任管封裝，大家投入庫存有瑕疪的4千餘部播放器，排定了分工表：拆封、重燒軟體、再封裝。

只是，在宣布公司要停止營業後，有一位9月初被所謂「cost down」而告知九月底資遣的員工，因為不肯配合十月留下來做工，老闆還直說這樣不符合公司要求，不能發資遣費。

不過，在同仁投入公司的歇業清算細節工作後不到一週，老闆在週未午後打電話給我，很興奮地說，他要推動免費下載，新的說法是，公司是「轉型」，而不是停止營業，轉型為「純內容」的公司。

轉型也罷，資遣卻是不變的，他只要留下4個人，一級主管都沒有意願留下來，最後留3位行政人員，另外1位行銷專員轉兼業務。行政人員也是咬著牙留下來，因為善後清算本來就不是一個月可以完成的，就算要交接給其他人接手，也沒有那麼快。後來，有一位行政人員不願意留下，老闆臨時再指定一位內容部門的同仁留下來。

決定要「裁員轉型」後二週，在母公司召開董監事會，老闆身兼董座及總經理，只是沒料到監事質疑他口頭報告的轉型計畫可行性，隔天，他就指示下來，要求留下來的4人組要想辦法達成以下目標：

我訂出以下工作目標, 請妳們先討論工作計劃, 我週五與妳們Review, 下週一提出報告.
目標: 11月起, 每月免費新會員 800人, 明年一月底應該有2500人.
....
一月底開始轉為付費會員, (..元每月), 目標四成轉換率, 約一千會員, 收入.... (a year) X ....= ....萬.
二月起, 每個月新開發300個會員, 收入36萬.
希望維持五人規模, 六月起單月損益兩平.

原本留下來結束公司的善後小組，一夕之間變成了「生死存亡」的戰士。

詳細看這樣的計畫，感覺頗意外：公司自一月底對外營業以來，同仁們在極其保守的條件下工作，在幾乎不花廣告預算下，累積了3千多名會員，深知網路上的4成轉換率，對我們而言是不可能的任務，套一句老闆自己的話「我們又不是第一天做生意」，現行的轉換率，還不到5％。

我曾試著在會議中提醒老闆，4個人的人力，連維持基本的運作都有問題，只是他防衛地反應：「我比你更對我們網站的價值抱持希望」....我心想，說公司要停止營業的是他，舉了白旗之後，又神聖地「抱持希望」而開戰的，也是他。

什麼是DRM

2008-08-26T14:28:00.001+08:00

區分數位內容圈內或圈外人的行話（黑話），新鮮人到影音串流或下載公司面試時必秀的「暗號」之一，可以提高錄取率42％。
DRM是實現「數位內容」交易的重要技術之一，也是一種思想、信仰和力量，相信真的有辦法管制別人存取公開的電子訊息。目前世界上存在兩大DRM「功德會」，微軟的「無庸置疑的遊戲」（playforsure)，蘋果公司的「花言巧語遊戲」（Fairplay)等，主要的師兄姐是內容供應商們，他們每日都堅信，在DRM的保佑下，數位訊號的交易就像正常人在市場交易「微軟的蘋果」一般順理成章。當然，教友們按時上繳功德捐也是順理成章的。
基於「信者得救」的原理，DRM只有在相信的師兄姐中有效。在異教徒的世界裏，原本被囚禁在DRM咒語中的數位訊號，通常會透過兩種方式現出原形，一種是「解密」，另一種是「側錄」。然後經由P2P的方式，達到世界大同的境界。

什麼是「數位內容產業」

2008-08-26T13:55:00.000+08:00

控制數位訊號的存取權來盈利的行業，主要的專業技能是將「電子訊息」交易成「貨幣」，實質程序類似中古時期的煉金術，尤其是從「咒語」（訊息）到點石成金（貨幣）階段。目前已經實現盈利的「數位內容」的有遊戲、賭博、情色等三大類內容，即俗稱之3G（Game,Gambling＆Girl)，除此三類，其餘包括ND動畫（N＞2）、影音串流（含數位補習）、影音下載（不含foxy)，及資料庫等等，仍積極尋找稅金輔導（即由政府代表人民買單）中。